“如今信息化进入了深水区，数字化的效果不再取决于信息化部门一个部门的努力，而是需要决策层深度参与或者全面授权，其他部门配合，并和全体师生的数字化素质相关。”在2023中国高校CIO论坛上，华南理工大学副首席信息官兼网信办主任陆以勤指出。就在这次论坛上，东北大学信息化建设与网络安全办公室主任李海雄说：“数字化转型的关键在于全校各部门的协同努力。”同济大学信息化办公室主任许维胜说：“打造跨部门协同应用的场景，是高校数字化转型的关键。”高校信息化部门负责人不约而同提到数字化转型中的多元协同理念，这似乎意味着其重要性已达成共识。
多元协同
点亮数字化前行之途
“独行快，众行远。”实际上，多元协同一直是各高校信息化工作中所追求的目标。人们也越来越意识到，多元协同将是高校数字化转型中的一个重要因素。在数字化转型的过程中，不仅需要形成由业务部门、技术部门组成的多元主体，在技术表达和业务理解上形成共识，合力推进高校数字化转型，同样地，也需要高校与社会相关单位、企业形成协同机制，共同促进教育数字化发展。那么，如何理解多元协同机制？实现这个机制需要哪些要素来支撑？是否有可以遵循的经验或原则？这些命题成为接下来高校协同开展数字变革工作的重要突破口。
华东师范大学信息化治理委员会秘书长沈富可认为：“教育数字化中多元协同的内涵至少包括三个维度，即技术部门与业务部门之间的工作分工与体系协同、教育发展战略与业务模式协同、教育行业与社会及企业协同。”
在陆以勤看来：“多元协同指有效发挥多方主体的协同作用，通过相互配合去推动问题的完满解决。它强调通过有效的方式或机制把多个因素结合起来，集合各方优势和资源，以达到更高的效果。”他进一步表示，“多元协同是一种信息化的良好生态，很多信息化深层的问题，可能需要通过多元协同来解决，因此，多元协同也是教育数字化实施的一种有效方式”。
“在教育数字变革的大潮中，推进数字化转型的多元协同合作十分必要。”北京交通大学网信办、信息中心主任林友芳表示，数字化转型不仅仅是学院内部的事务，更是涉及整个学校甚至社会层面的广泛、系统且复杂的工程。
整体来看，通过多元协同，能够最大限度地发挥各方优势，推动高校在数字时代实现高质量、内涵式发展。高等教育数字变革的这些年，国内外从多元协同角度出发，均采取了一些行动，进行了一些尝试。
放眼国际，芝加哥大学为解决信息孤岛、改善沟通，成立了芝加哥大学学习技术小组（LTG）；约克大学与数字媒体机构Sandbox Inc.合作创建一系列关于创新学术概念的交互式、媒体丰富的学习模块，探索新兴的趋势技术增强学习。聚焦国内，东北大学通过校企合作等模式，以高效能、低成本的方式实现了一号通平台的建设；北京邮电大学信息化技术中心和教务处协同合作，最终在全国高校范围内率先快速上线编程教育大模型创新应用；北京师范大学校务数据管理中心与人才人事处密切合作，以岗位晋升、岗位续聘和教师考核等工作为抓手，协同各方大力推动教师数据中心系统建设与应用。
总的来看，多元主体参与的高校数字化机制可以分为两方面：一方面是向内的，即本校院系、教师的深度参与，业务部门与信息化部门的深度协同，从而实现信息技术与教育教学的深度融合。另一方面是向外的，即与社会各相关领域、以及企业的合作。经过信息化多年的发展，各所高校都在向内向外的多元协同方面有了一定进展，尤其一些信息化建设比较领先的学校，对于多元协同机制有更多探索，但从总体层面上来说，这种探索还不够，尤其是在大多数学校，离理想层面的多元协同机制还差很远的距离，尤其是向内的多元协同机制更是当前比较急迫要达成的，也是未来高校数字化工作中的一个重点。
为什么要一步步建设高校数字化转型中的多元协同机制？其原因在于，在教育数字化转型阶段，信息化不再是对应一个个职能部门的部门级应用系统，这就需要探索技术部门与业务部门的协同方式，需要从更高层面更高定位去看待、设计、规划全校的数字化工作，这事关大学未来的发展，事关大学愿景的达成。
多措并举
于挑战中探寻出路
达成一种比较理想状态的数字化多元协同机制的难点在哪里？认识和观念上的问题成为亟需跨越的第一道难关。陆以勤指出，“目前，高校在多元协同推进数字化转型方面普遍存在这几个现象：一是认为数字化只是信息化部门的工作，与其他部门无关；二是把数字化简单化、工程化，认为数字化就是简单的工程开发，习惯从技术角度考虑问题；三是对信息化效益和成本之间关系的认识不足，数字化在全面提高高校办事效率的同时，也增加了相应的信息化成本”。
的确，长期以来，大部分高校在数字化建设上都陷入了一些误区，认为数字化只是信息化部门的信息化，甚至认为数字化就是简单的工程开发。另外，华南农业大学基础实验与实践训练中心党总支书记张波指出：“各个主体由于所处的位置、视角、职能权限、业务需求、评价标准等不同，导致其对数字化转型的需求和认识，在某种程度上存在单一性和片面性。”
抛开认识上的不足和偏差，从思想观念这一更高层次去看，我们还应该思考，高校数字化如何满足时代的需求、师生和家长的需求、培养创新人才的需求等？这些是当前摆在各主体、各部门面前的重要课题。
面对这些难题，高校可以先通过多渠道宣传，深化人们对数字化的认知，同时关注各方需求，加强各个业务部门之间的沟通，打破业务边界，把每一次的数字化“化”到位。
内驱力不足导致多元协同推进高校数字化的动力和持续性不够被反复提及。内驱力，顾名思义就是源于内部的主动追求。随着信息化的演进，人们对个性化、智能化的需求越来越高，这些需求便是唤起教育数字变革生机的内驱力。
“教育数字化的多元协同只是表象问题，本质在于找到教育各领域、各部门对于数字手段的急迫需求，这是变革的内驱力。”北京大学网络安全和信息化委员会办公室主任蒋广学认为，找到某个领域、某个部门数字化转型的内驱力，跨部门协作、多元协同就会势如破竹。
职责定位不清和IT团队力量不足是高校数字化发展中的老生常谈。在高校数字化建设过程中，不同部门的工作重点和职责往往不同，可能存在目标和愿景上的差异，导致协同过程中的矛盾和分歧。西安交通大学网络信息中心主任锁志海认为：“高校可以制定跨部门协同工作的目标和计划，明确各部门在协同工作中的角色和职责，加强合作和沟通，确保协同工作的顺利进行。”
人、财、物是高校顺利推进数字化建设的“三驾马车”。其中，人是“主心骨”。目前，无论从团队的体量上，还是学科背景分布上，呈现出的IT团队力量基础不足。“第一，团队体量不足。现在很多高校信息中心的编制收紧，导致没有足够的人员进行数字基座建设、协同、组织等等，进而造成数字化建设效果大打折扣。第二，数字化团队学科背景分布欠缺丰富性。数字化转型对团队人员的能力提出了更高要求。从学科分布角度来说，团队人员除了要懂技术，还要懂管理、教学，对教育评价、大学组织架构等也要有深入研究，还需要一定的沟通和协调能力。”沈富可表示，信息部门的决策者需要回答，如何通过IT团队少量人员的增加以及学科分布范围的拓展，加上一些技术手段的支持，最终为学校数字化转型工作提供有效支撑？另外，人事部门应突破现有管理办法、人员考核办法，来进行一些创新型队伍的设计。
着眼未来
打造多元协同新生态
沈富可认为，多元协同机制与教育数字化转型息息相关。他表示，教育数字化转型中，有几个问题值得我们研究，其中有两项是关于多元主体机制的。一是如何形成多元主体机制开展数字化转型工作，并明确各个主体的职责分工？二是多元主体如何围绕技术为业务转型服务？这背后的逻辑仍然是数字化转型的根本任务。信息化部门要思考和研究数字化如何为教育教学服务，如何利用IT技术使得教育教学更有效、更以人为本，更能帮助大学培养人才，这就势必要打破技术与业务部门的职责界限，协同发力。但怎么形成这样的机制？这个问题虽是老问题，但一直是一个难点，需要大学探索出一条可行可复制的道路推进这项工作。这是极其有意义的。
对此，我们采访中，信息化相关专家和负责人也提出了一些建议。
第一，凝聚改革共识，做到劲往一处使。长期以来，由于各主体、各部门工作重心和擅长领域不同，认知和观念上存在差异，导致目标和愿景上的不同。而协同工作顺利进行的前提是，技术团队、职能部门、学校师生以及决策部门等要有一个共同的目标和定位。不同主体在协同中必须对高校数字化建设的目标和期望有共同的理解和认知，同时建立充分的沟通和信任关系。这其中，各部门间的数据开放与共享成为关键一环。林友芳认为：“针对具体的协同事宜，我们需要设计合理的业务流、信息流或数据流。这样，协同工作才具有可实施性和实际意义。”
此外，沈富可进一步强调：“高校需要有改革的决心与自我革命的勇气，需要关心学校发展的每个人参与其中，需要各方形成改革共识，协同配合，有序推进。”
第二，明确角色职责，强调“一把手”工程。如今，随着高等教育数字化突进式演进，校际合作、校企合作、国际合作现象愈发凸显。对于高校来说，多元主体在校内、校外均有涉及，往往由多个单位组成，组织机构庞杂，各自业务流程也截然不同。所以，“多元协同推进数字化转型工作中，明确各主体的角色职责至关重要。”锁志海表示，可以在多部门协同工作中发布责任清单、明确各部门的具体职责，减少推诿扯皮现象。
而在高校多元协同的主体当中，除了保障IT团队力量充足之外，“一把手”尤为关键。“教育数字化是‘一把手’工程，‘一把手’不亲自站台，就很难破除既有的利益格局、部门壁垒，形成不了稳定的机制和制度。”蒋广学表示，“一把手”工程实践起来也很有难度，要求主要领导持续强力推动，执行部门坚强有力，以及良好的群众基础，这三个因素缺一不可。
第三，制度规范与协同共生，保障多元协同的可持续性。没有规矩不成方圆，多元协同需要有规范的制度保障。高校数字化一路走来，很多时候，各部门之间的协同往往变成了一种“惯性”，一种约定俗成的口头协议，这也会带来一些规范性和效益方面的问题。锁志海表示：“高校须统一协调不同主体之间的合作，确保协同工作的顺利进行。比如，可以通过建立各种规范、制度和管理文件，形成完善的制度体系，明确协同工作的流程、标准和要求，有助于形成稳定、长期的高效合作关系，推动其协同创新发展。”的确，多元协同不应仅仅停留在口头上，而应通过制度性的设计来确保其实际执行。
“独行快，众行远。”这句话对于教育数字化的多元协同机制建设可谓一语中的。数字化要走得长远，一定是在通力合作的基础上达成的。而数字化转型中的多元协同机制需要大家一起研究、尝试，要跳出以往思维，跳出教育数字化看教育数字化，用新的思维重新探索和构建一个合适的模式和机制。
来源：《中国教育网络》2023年12月刊
撰文：陈永杰
